Feedback na Gestão de Pessoas

Como reduzir custos evitando a rotatividade de funcionários no varejo

Elister Rotini

Feedback no contexto da atuação gerencial e na gestão de pessoas

Antes mesmo de analisar as melhores formas de oferecer feedbacks, é de primordial importância identificar o cenário de trabalho em que as pessoas estão inseridas, pois ele será o grande impulsionador para feedbacks que geram o desenvolvimento profissional, pessoal e empresarial.  É preciso uma sinergia que incentive as pessoas a quererem evoluir junto com a empresa, alcançando os objetivos empresariais, o reconhecimento profissional e as conquistas pessoais geradas como fruto do trabalho.

Durante o desenvolvimento de feedbacks nas empresas, é preciso incentivar para que os colaboradores tenham em vista os seus objetivos profissionais individuais, que eles sejam estimulados a pensar sobre esse assunto e a reconhecer até onde a troca entre empresa e profissional poderá alicerçar ambos em seus objetivos isolados e coletivos, pois, por mais que ao fazer parte da equipe e que as metas empresariais passam a ser também as metas de cada pessoa, o “algo a mais” que faz parte do objetivo daquele indivíduo se transformará em combustível para impulsionar a engrenagem do negócio. 

Quando aquele indivíduo entende que receber feedback faz parte de uma etapa que está no percurso do seu próprio objetivo, a aceitação em ouvir se torna não necessariamente mais fácil, mas sim mais importante e por isso menos dolorosa, visto que muitas pessoas não são preparadas para receber e oferecer feedback. 

A transparência nas relações empresariais reduz o grau de incerteza e as possíveis especulações que geram ruídos na comunicação e resultam muitas vezes na rotatividade de pessoas e aumento de custo com novas contratações. 

A prática de feedback identifica as lacunas que levam as pessoas a procurarem outros postos de trabalho ou a empresa a identificar as habilidades necessárias para desempenhar a função.

É natural nos indivíduos a necessidade de evoluir, de ser promovido, de sair de atividades rotineiras que não impõe mais nenhum desafio e principalmente que não prospectam melhoria nos salários. Tanto é que, supondo que um indivíduo inicie sua vida trabalhista com a função de auxiliar de loja em um supermercado, muito possivelmente ele não pensará em se aposentar na mesma função.  

Da mesma maneira que o empregado é visto com valor agregado além do seu salário, ou seja, a convivência com o ser humano que ele é, as empresas também agregam mais na vida da pessoa do que o próprio salário que ela oferece, isso significa que não é apenas o valor do salário que mantem as pessoas empregadas e sim um conjunto de ações que cria a relação de trabalho satisfatória, entres eles, o feedback construtivo e prognóstico.

Aceitar feedback e oferecer feedback positivo, está diretamente relacionado na forma em como os colaboradores observam a evolução na trajetória de profissionais veteranos, se eles observam valorização, também irão valorizar a empresa e vice-versa.

 Outro ponto que desagua durante os feedbacks, muitas vezes de forma subliminar, é notar se os valores praticados dentro da empresa tem conformidade com a “missão” empresarial pela qual as pessoas trabalham todos os dias para atingir, por exemplo, se a missão da empresa é levar alimentos saudáveis a população, é natural que elas possam se alimentar saudavelmente também, outro exemplo, se a missão é melhorar continuamente o relacionamento com o cliente, é natural que o relacionamento interno também seja melhorado.

 Uma autoanálise empresarial desses dois pontos citados é estudar a evolução dos profissionais mais antigos que fazem parte da história e como eles perceberam a prática desses valores no cotidiano da empresa.

A gestão de pessoas começa desde um processo seletivo bem estruturado, onde a empresa precisa saber quais competências buscar para superar os desafios daquele momento, é importante identificar se a missão empresarial faz sentido para vida das pessoas durante a seleção, o quanto essa missão representa um propósito principal ou complementar na vida pessoal delas ou de outras pessoas, é uma espécie de admiração pela entrega que a empresa oferece aos seus consumidores. Assim, se torna mais satisfatório ao selecionado trabalhar em prol dos objetivos traçados pela empresa. Suponha um processo seletivo para o cargo de comprador de produtos para PETS, se além das competências técnicas, a pessoa selecionada for apaixonada por PETS, ela se sentiria muito melhor em trabalhar com produtos relacionados aos cuidados de animais e seria algo natural para ela observar e oferecer sugestões de melhoria para o setor. Selecionar a pessoa correta é uma forma de direcioná-las em suas carreiras e evitar pedidos voluntários de demissão.

O feedback no contexto da comunicação interpessoal

A comunicação interpessoal é estabelecer um relacionamento que compreenda e responda ao comportamento do outro de forma a expressar atenção, respeito e valor pelas relações humanas. Um fato relevante sobre a relação interpessoal é que antes mesmo de estabelecê-la, é preciso estabelecer uma relação consigo mesmo para ter a capacidade de lidar com suas próprias emoções diante de situações tensas e conviver som a diversidade humana e suas sutilezas. 

É fato que os seres humanos têm dificuldade em olhar para suas próprias falhas e mais ainda quando outras pessoas as apontem, mas o inverso também é verdadeiro, é gratificante e edificante receber o reconhecimento dos próprios acertos por si só e dos seus semelhantes. 

 No decorrer da vida, ao passo que apontamentos de falhas feitos as vezes de forma inapropriada, pode levar o outro a ficar sempre na defensiva e dificultar a receptividade por feedbacks, o fato de apontar também situações de reconhecimento, gera melhoria na autoestima do ouvinte, mantém o engajamento, desperta o desejo de superação, aponta para o caminho que a empresa deseja seguir e   aproxima mais as pessoas da empresa a que aceitaram fazer parte.

Um ponto importante é que a hierarquia não pode ser confundida com o poder pessoal devido ao cargo que o indivíduo ocupa, pois, todas as pessoas estão submetidas a um acordo de trabalho que determina as suas atribuições individuais, que conjuntamente de forma organizada com os demais, irão atingir os objetivos desejados pela empresa.  Esses objetivos precisam ficar sempre claros na mente de todos os colaboradores, assim como a importância do trabalho em equipe.  Tendo em mente essa visão do trabalho integrado com objetivos individuais que geram um objetivo coletivo, o gestor cria uma atmosfera que demonstra aos liderados e demais que o feedback é algo natural, imparcial, direcionador e busca obter os melhores resultados coletivos. Assim, a pessoa que recebe o feedback fica menos defensiva por confiar na boa fé do interlocutor e consegue passar pela sensação de auto insatisfação e de auto cobrança com o apoio direcionado da gerência de equipe. 

Técnicas de feedback construtivo e prognóstico

A técnica de feedback construtivo precisa ser clara, objetiva e buscar a solução. Para isso, informar as três premissas, situação, comportamento e impacto servem de base para construir um feedback estruturado capaz de construir e diagnosticar tendências.  

A situação é o histórico de como ocorreu a situação com dados possíveis de serem observados por todos, o comportamento é o tratamento que foi dado àquela situação e o impacto é o que aquele comportamento produzirá futuramente, se esse comportamento gerar resultados positivos será incentivado, mas se os resultados não forem positivos para o crescimento da organização, então uma solução para alterar aquele comportamento será escolhida pela equipe. 

Posteriormente a definição dos objetivos, as técnicas de feedback são necessariamente utilizadas para acompanhar as atividades que foram realizadas até o momento, já o prognóstico irá avaliar se a velocidade, se a dinâmica e se a qualidade da evolução das atividades serão suficientemente favorável para chegar até o ponto da meta desejada. 

No feedback construtivo cria-se um ambiente de participação e construção, ou seja, aquele em que as pessoas possam expor suas ideias e pontos de vista sem se sentirem julgadas por isso, independentemente de seu ponto de vista ser diferente dos demais.  Se em um ambiente todos concordam com tudo e que tudo está ótimo, não se abre espaço para criar e inovar. O feedback construtivo tem por objetivo agregar valor ao desenvolvimento do profissional e este a construir melhores perspectivas no resultado empresarial.

No feedback prognóstico cria-se um ambiente em que os problemas podem ser postos para análise e que as tendências possam ser analisadas para antecipar possíveis falhas, mudança de foco, estruturas que pedem mais atenção e fragilidades que podem ser melhoradas. Nesse tipo de feedback os gestores trabalham com olhar atento nas colocações do dia a dia para identificar pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades de negócios para empresa.

Manter feedbacks contínuos respeitando a periodicidade de cada atividade, proporciona para a empresa o conhecimento detalhado de suas operações com diferentes pontos de vista que podem diminuir os custos, identificar gargalos, melhorar a logística, descobrir ponto de ociosidade, pontos de melhoria, novos interesses dos clientes, identificar possíveis causas da rotatividade de pessoas, reduzir custos com recontratações e treinamentos. Lembrando que, uma das principais causas da rotatividade das pessoas no ambiente de trabalho é a falta de reconhecimento e de sentir-se parte dos propósitos empresariais, sendo o feedback contínuo um grande aliado estratégico para minimizar os impactos e custos com essa rotatividade.   

Habilidades-chaves do líder para a prática do feedback

– Transparente, assertiva e coerente com ações praticadas;

– Inteligência emocional para lidar com suas próprias emoções em situações tensas;

– Ouvir com atenção, respeito e sem julgamento;

– Apreciar as sugestões de melhoria e receber feedbacks;

– Capacidade de motivar pessoas e atingir bons níveis de comprometimento;

– Capacidade de manter a harmonia, resolver conflitos e conviver com a diversidade;

– Ser flexível, para manter o equilíbrio e ponderar nas decisões;

– Demonstrar boa-fé, segurança, empatia, compromisso e responsabilidade;  

– Capacidade de exercer a ética;

– Ter olhar próspero e construtivo para buscar soluções de melhoria, mesmo quando problemas aparecem; 

– Capacidade de elogiar e reconhecer as conquistas atingidas (reduz os níveis de rotatividade); 

– Ser acolhedor para reconhecer aquilo que não foi atingido e traçar novos planos possíveis em conjunto;

– Capacidade de reestudar novas metas em conjunto e as estratégias possíveis de executar;

– Entender e responder adequadamente da melhor forma possível ao comportamento do outro;

Sobre o feedback: mitos e verdades

Oferecer feedbacks sem direcionar as pessoas são ótimos para que todos façam uma reflexão!

Mito! Feedback sem focar em quem precisa ouvir, pode gerar conflitos desnecessários e perca de tempo, pois existem aqueles que se sentirão ofendidos por não precisarem ouvir certas críticas e outros que não irão ou terão a capacidade de perceber seu próprio comportamento.

Todos os feedbacks são sobre comportamentos negativos?

Mito – Os feedbacks são sobre comportamentos tanto positivos quanto negativos, mantendo a intenção de mudá-los, reforçá-los ou melhorá-los.

Sempre faça elogios ao oferecer feedbacks!

Mito – Durante os feedbacks os elogios são feitos desde que seja notada a real melhoria nos resultados, associando assim o elogio ao resultado positivo obtido. Um elogio não deve ser oferecido de forma banal, pois, perderia a essência da sua finalidade dentro do feedback útil as pessoas e perderia o estímulo positivo nas atitudes esperadas pelos líderes e gestores.

Feedbacks com elogios são motivadores!

Verdade! Porém os elogios não podem ser aleatórios, eles precisam ser relacionados com as atitudes realizadas. Por exemplo: “Você teve um ótimo raciocínio em sugerir a nova escala de trabalho, pois isso gerou mais tempo para toda equipe atender melhor o cliente”. “Sua postura de iniciativa foi ótima ao criar uma solução rápida para análise das planilhas de compra”. “Você teve um excelente controle emocional ao conduzir o cliente insatisfeito até a melhor solução naquele momento”. Elogios assim são o reconhecimento do empenho tão desejado ao exercer as atividades do trabalho.

Os feedbacks são verdades absolutas!

Mito – Os feedbacks são sobre pontos observados e nem sempre sobre o que realmente aconteceu ou o real motivo do acontecimento. Por isso, a comunicação das duas partes precisa ser pautada por objetividade, reciprocidade e confiança de que o feedback oferecido seja genuinamente livre de opiniões pessoais e tenha como objetivo ajudar e entender.

Feedbacks devem ser feitos de forma individualizada?

Verdade, oferecer feedback de forma individualizada oferece a privacidade para ouvir críticas e os elogios que são direcionados apenas aquela pessoa, portanto não há a necessidade de outras participarem. O autodesenvolvimento é uma constância individualizada que inserido no meio de trabalho contribui para o objetivo coletivo.

O feedback ajuda a direcionar sua carreira e o seu papel na empresa!

Verdade, quanto mais transparentes forem as expectativas da empresa, será mais fácil identificar suas habilidades e competência para aquela função e os seus pontos fortes para impulsioná-lo na carreira.

OS feedbacks devem ser feitos de forma abrangente!

Mito! Quanto mais direcionados forem os feedbacks, melhores são as chances de aprimorar os comportamentos e as atividades do dia a dia.

Os feedbacks oferecidos por e-mail e mensagens eletrônicas são sempre bem compreendidos!

Mito! A comunicação escrita nem sempre irá conseguir demonstrar os aspectos de confiança, acolhimento e boa-fé, pois ela limita a comunicação a um tempo de resposta e a esclarecimentos que a outra parte não tem de forma simultânea sobre os fatos e comportamentos ocorridos. Se não for possível presencialmente, então que seja feito por videoconferência.

Reunião de feedback e feedbacks diários

Primeiramente deve-se observar qual é a melhor periodicidade para oferecer os feedbacks considerando as condições reais e o tempo exigido para desenvolver as atividades daquela empresa. 

 Os feedbacks diários são interessantes no sentido de reforçar os comportamentos positivos desejados e motivar os colaboradores continuamente, além de não deixar assuntos para tratar depois, são aplicáveis em ambientes dinâmicos que possam oferecer métricas mensuráveis diariamente, porém deve-se tomar o cuidado para que os feedbacks diários não se tornem uma rotina repetitiva e que tomem mais tempo do que gerem produtividade.

 Já para ambientes em que é preciso um tempo maior que um dia para alcançar as pequenas metas, sugere-se reuniões de acompanhamento para ajustes de direcionamento, mas os feedbacks relacionados ao desenvolvimento da pessoa são tratados individualmente.

Promova a segurança psicológica, para que as pessoas trabalhem colaborando bem entre si, sem medo, contando com uma liderança receptiva que possa acolher tanto as novas ideias quanto os erros com olhar proativo focado em soluções. Ofereça um ambiente favorável e seguro para que o colaborador possa apresentar um feedback de melhoria, mesmo que isso represente um risco de expor seu suposto ponto fraco ou de ser ideia diferente da maioria. Muitas vezes boas ideias morrem na insegurança e no medo de se expor.

Tenha uma comunicação transparente com objetivos bem definidos, que possam ser acompanhados continuamente em cada reunião e realinhados quando necessários.

Dez erros comuns ao dar feedbacks

1. – Comunicar-se com tom de penalidade e julgamento;
2. – Impor a cultura do medo e achar um culpado, como se ajustes nos processos fosse indício de entrar numa lista de risco iminente de demissão;
3. – Oferecer feedback sem base de dados, é preciso descrever com detalhes o que ocorreu e iniciar o diálogo ouvindo a visão da outra pessoa para entender se os dados coincidem 100% com a realidade. Se a cultura da colaboração predominar sobre a cultura do medo, os líderes e gestores poderão ter diálogos mais transparentes e construtivos;
4. – Falta de objetividade, clareza e assertividade para se referir a eventos ocorridos, como por exemplo frases generalistas como: “muitas coisas estão a desejar nesse mês”;
5. – Focar nos pontos negativos, como por exemplo, falar por dois minutos dos bons resultados e expor por uma hora os pontos negativos e de melhoria;
6. – Deixar o feedback para depois, ou seja, passar muito tempo do evento para só no dia marcado tratar sobre o assunto. Feedback não é uma avaliação de desempenho com data e horário marcado, e sim, pontos de comunicação feitos durante o percurso para alertar a necessidade de ajustes pelo caminho, e que depois esses pontos poderão fornecer dados para uma avaliação de desempenho;
7. – Oferecer feedback em local inapropriado com outras pessoas ouvindo e sem tempo suficiente para estabelecer um diálogo, onde somente a parte do líder ou gestor coloca o seu ponto de vista.
8. – Não acompanhar o desenvolvimento das atividades, não registrar os acontecimentos e oferecer feedback superficial. 
9. – Não definir os pontos de acompanhamento e expectativas para o feedback com os colaboradores, porque perde-se o foco e a finalidade que é promover o desenvolvimento;
10. – Falta de estudo sobre o que significa e o que proporciona trabalhar com a metodologia de feedbacks.

Lidando com as reações das pessoas

Historicamente no mundo corporativo é notória a existência de muita cobrança por resultado, mas as pessoas não foram treinadas para oferecer e nem para receber feedbacks, um assunto importantíssimo para atingir justamente os objetivos comuns entre empresa e empregados, porém exige prática e continuidade nessa metodologia de trabalho para se obter sucesso.

Esse histórico, associado a cultura do medo, a insegurança no trabalho e a vulnerabilidade social, faz com que algumas pessoas reajam de formas inesperadas, principalmente quando o feedback ainda não está inserido na cultura e elas se sentem “sem saída” e “postas a prova”. 

Algumas dessas reações são: parar de ouvir, desviar o olhar com pensamento distante, negar os fatos apresentados, não conseguir se desculpar, acusar outra pessoa, culpar o próprio interlocutor, descontrole emocional, gastar muito tempo com justificativas excessivas para se proteger, entre outras.  

São tantas reações improdutivas, visto que o objetivo do feedback não é nem atacar e nem se proteger, o objetivo real do feedback é construir, é acompanhar, é desenvolver, é realizar o trabalho com zelo, talvez seja toda essa barreira a ser vencida que crie a dificuldade para implementar e desenvolver uma política de feedback construtiva e constante nas organizações. 

É fato que iniciar os trabalhos com feedback exige dos líderes e gestores muita competência técnica, organizacional, competência comportamental e predisposição em aprender com as experiências humanas no ambiente de trabalho.   

Conviver com as reações das pessoas durante o feedback vai além das funções técnicas do trabalho em si, pois exige se conhecer para lidar com suas próprias emoções em meio a situações adversas, ter empatia, objetividade, respeito as diferenças e resiliência para desenvolver a comunicação dia a dia. 

Ao passo que os feedbacks vão ficando constantes e que não representem medo ou insegurança, as pessoas saem da condição de vítima, saem da defensiva e trocam o ataque pela participação e compromisso em atingir melhores resultados.  

Lidar com as reações das pessoas não é uma tarefa fácil, cada uma tem sua construção histórica que a trouxe até aquele exato momento, mas se elas souberem que estão diante de alguém que tem por objetivo ajudá-las no desenvolvimento profissional, já será um grande avanço no vínculo de confiança e isso gerará um nível de comprometimento maior, e consequentemente a construção contínua de bons resultados. 

Esteja disponível para ouvir as pessoas para que elas lidem com suas falhas, seus fracassos e seus medos, que admitam que só erra quem faz e se propõe a melhorar para si mesmas e para os resultados da empresa.